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  1. 2011.04.12 삶의 정도 - 상생相生의 삶, 경영에도 통通한다
  2. 2011.04.11 무엇이 당신을 만드는가 - 자기경영을 위한 드러커의 명쾌한 질문들

삶의 정도 - 상생相生의 삶, 경영에도 통通한다

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상생相生의 삶, 경영에도 통通한다 

  정치인들이 입만 벌리면 꼭 나오는 단어가 있는데 바로 상생이다. 정쟁을 중단하고 국민을 중심으로 ‘북극성을 도는 뭇별처럼 상생하면서 순환하자’는 뜻이지만, 경영학에서는 전혀 다른 뜻으로 정치 쪽보다 더 오래전부터 사용했다. 

  윤석철 서울대 명예교수는 밀림의 생태계에서나 통하는 약육강식은 인간사회에서는 결코 선이 될 수 없는 생존방식이라고 보고 그 대안으로 상생 생존 모형을 제시했다. 올 1월 나온 <삶의 정도>(위즈덤하우스)는 ‘너 살고 나 살기’의 생존부등식 이론을 집대성한 책이다. 

 

  

  저자는 이미 1991년 <프린시피아 메네지멘타>, 2001년 <경영학의 진리체계> 등의 책을 통해 경영에서 ‘상생의 길’을 실천에 옮기기 위한 방법론으로 ‘생존부등식’ 이론을 소개한 바 있다. ‘제품의 가치(V)>제품의 가격(P)>제품의 원가(C)’가 생존부등식이다. 소비자가 특정 제품으로부터 느끼는 가치는 그 제품 가격보다 커야 하고, 가격은 공급자에게 소요된 원가(코스트)보다 커야 한다는 뜻이다. 

  윤 교수는 이런 생존부등식을 충족시키는 기업은 영원히 살아남을 수 있기에 ‘모든 기업은 언젠가는 망한다’는 근거 없는 믿음에 종지부를 찍을 수 있고, 정당한 주고받음을 실천할 수 있기에 부당한 방법으로 소비자를 속이거나 비리를 저지르지 않아 기업이 사회적으로 존경받을 수 있다고 말했다. 하지만 실제는 ‘위대한 기업은 다 어디로 갔는가’라는 짐 콜린스의 책 제목처럼 기업들은 몰락하거나 소비자로부터 늘 비난을 받는다. 이유는 뭘까?  

  기업과 고객의 주고받음의 관계에서 ‘주는 일(생산)’이 쉽지 않기 때문이다. 모든 것이 부족했던 20세기에는 ‘주는 일’이 쉬웠다. 하지만 모두 갖춘 오늘날의 소비자는 아무 것이나 ‘받으려(구매)’ 하지 않는다. 소비자가 원하지 않는 것, 이미 충분히 가지고 있는 것, 좋아하지 않는 것을 기업이 제공한다면 기업과 소비자의 ‘생존부등식’은 깨져버리고 만다. 

  윤 교수는 생존부등식을 만족시키기 위해 기업이 갖춰야 할 세 가지로 감수성과 상상력, 그리고 탐색시행을 든다. 우선 기업은 글 모르는 백성의 아픔을 안 세종대왕이 훈민정음을 만든 것처럼 고객의 마음 속에 흐르고 있는 ‘필요 아픔 정서(감수성)’를 읽어낼 수 있어야 한다. 감수성이 묻어난 제품에 고객은 ‘가치’를 느끼게 된다. 

  고객의 필요를 알았다면 그 필요를 충족시킬 제품 혹은 서비스를 생각(상상력)해내야 한다. 상상력은 수많은 시행착오와 데이터의 축적, 그리고 실패할 수 있는 여유의 조직 분위기에서 생겨난다. 폐유조선을 활용해 서산만 방조제 공사를 완성시킨 현대건설 정주영 회장의 상상력은 순간의 번뜩이는 재치가 아니었다. 폐유조선의 재고와 크기의 데이터, 방조제 공사 구간의 길이 등을 이미 알고 있었다. 또한 공사에 대한 몰입과 열정이 이를 가능케 했다. 이런 결정은 상상력에만 의존하는 의사결정이 아닌 현실 적합성과 실현 가능성을 검증하기 위한 많은 노력(탐색시행)을 거쳐야 한다. 끝으로 저자는 일을 잘하기 위해서는 지식과 지혜와 더불어 간결함을 추구하라고 권한다. 

 

이 리뷰는 3월 12일자, 경향신문
 [책으로 읽는 경제]에 소개된 리뷰 입니다.

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무엇이 당신을 만드는가 - 자기경영을 위한 드러커의 명쾌한 질문들

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자기경영을 위한 드러커의 명쾌한 질문들 

  “앞으로 조직에서 일하는 사람들은 대부분 육체적으로 힘이 센 사람이나 숙련공보다는 학교에서 지식, 이론, 개념을 활용하도록 교육받은 사람들일 것이다. 그들의 존재가치는 조직의 목표달성에 기여하는 정도에 따라 평가될 것이다.”  

  피터 드러커는 1966년에 출간한 <피터 드러커의 자기경영노트The Effective Executive>에서 지식작업(knowledge work), 지식근로자(knowledge worker) 등의 용어를 최초로 사용하면서 위와 같은 글을 통해 오늘날의 지식사회 도래를 예견하였다. 그래서 혹자들은 그를 앨빈 토플러와 맥락을 같이 하는 미래학자로 평가하기도 한다. 하지만 드러커는 자신은 미래를 예언하지 않으며 또 예언을 한 적이 없다고 단호히 부정한다. 단지 남들이 미처 인식하지 못한 ‘이미 일어난 미래The future that had happened already'를 관찰하고 분석했을 뿐이라고 말했다.  

  피터 드러커는 미래를 예언하는 사람이라기보다 ‘질문하는 사람’이다. ‘현대 경영학’을 만들어낸 학자이기 앞서 ‘컨설턴트’였던 그는 ‘소크라테스’처럼 의뢰인들에게 질문을 함으로써 스스로 답을 찾아내도록 유도했다. 소크라테스가 제자들에게 질문을 통해 ‘앎’이라는 지식의 유한성을 가르쳤다면, 드러커는 보편적 이성주의에 입각한 냉철한 현실 인식을 통해 수많은 경영자들에게 ‘인간 본연의 유한성’을 가르쳤다. 그래서 경영자들로 하여금 ‘조직’을 위한 경영이 아닌, 오늘날의 조직원인 ‘지식근로자’를 위한 경영이 ‘경영의 정석’임을 설파했다.  

  <무엇이 당신을 만드는가>(위즈덤하우스)는 드러커의 책 거의 대부분을 번역해 ‘피터 드러커의 권위자’로 잘 알려진 이재규가 ‘질문하는 사람’으로서의 그를 집중 조명해 편저한 책이다. 드러커가 다른 사람에게서 들은 질문, 다른 사람에게 한 질문, 그리고 자신의 저술에 인용한 질문들이 한데 모여 ‘훌륭한 인생을 위한 위대한 질문’이 되었다.  

 

  

  책을 펴서 첫 장을 넘기면 글 속에서 양복에 넥타이를 단정하고 매고 서재 의자에 앉아서 오른손에 펜을 들고 자신의 저서 <자기경영노트>를 무릎에 얹어놓고 있던 피터 드러커가 천천히 안경을 벗으며 내게 이렇게 묻고 있다.  

"아침에 면도를 할 때, 또는 아침에 립스틱을 바를 때, 거울 속의 내 얼굴이 어떤 종류의 사람으로 보이길 원하는가? What kind of person do I want to see when I share myself in the morning, or put on my lipstick in the morning? “ 

  이 글은 원래 난봉꾼이었던 에드워드 7세가 자신의 만찬에 12명 이상의 나체 창녀가 따라 나올 것을 주문하자 독일대사였던 소비에스키Sobiesky는 대사직에서 물러나며 “아침에 면도를 할 때, 거울 속의 내 얼굴이 난봉꾼의 얼굴로 보이는 것을 원치 않는다”고 말한 것에서 비롯되었다. 스스로를 교사이자 학생이라고 생각하며 배움을 멈추지 않았던 드러커는 소비에스키의 이 말을 글이나 말로 접했을 것이다. 그리고 이 질문을 자신의 것으로 소화해서 ‘거울 테스트mirror test라 부르며 이 말을 통해 윤리적으로 세상에 부끄러움이 없는 ’당당한 지식근로자‘가 되어야 한다고 역설했다.  

 

 

  책의 내용으로 등장하는 드러커의 질문들은 도를 깨친 학자들이 자신의 생각을 한가로이 주고받는 선문답禪門答이 결코 아니다. 학자로서 비즈니스맨으로서 체득한 경험들이 녹아든 통찰력 깃든 질문들이다. 수십 년이 지난 지금도 드러커의 책들이 경영자들 사이에서 읽히는 이유도 경험에 의한 설득력 때문일 것이다.

  GE의 잭 웰치가 1981년 ‘GE의 여러 사업부문들 중 1, 2위를 하지 못하는 부문은 포기한다’고 선언하고 ‘면도날 잭’이 되어 구조조정을 감행해서 몰락해가던 공룡 GE를 세계 일류기업으로 만든 것도 “만약 당신이 옛날부터 이 사업을 안 하고 있었다고 합시다. 그래도 지금 이 사업을 새로 시작하겠습니까?”라는 드러커의 질문 덕분이었다. 

  드러커가 다양한 질문들을 통해 지식근로자들에게 던지는 공통된 경영적 화두는 아마도 ‘모든 변화를 수용하라’일 것이다. 어제까지 통했던 방법은 오늘의 변화된 환경에서는 더 이상 통하지 않는다. 늙은 고양이는 어제 익힌 기술로 오늘 쥐를 잡을 수 있을지 모르지만, “친구를 3일 만에 만나면 눈을 부릅뜨고 관찰하라”는 말처럼 엄청나게 빠르게 변하는 지식사회에 사는 사람은 변화하지 않으면 살아남을 수 없다. 왜냐하면 지식 역시 빨리 변해서, 오늘 확실했던 것이 내일은 언제나 어리석은 것이 된다는 것이 지식의 본질이기 때문이다. 그는 “변화는 경영혁신의 원천이다”고 말하며 변화를 강조한다.  

  또 다른 화두는 바로 ‘시간’이다. 드러커는 먼저 “나는 시간의 주인인가, 시간의 노예인가?”라는 질문을 던지고, “네 자신을 알라.”는 소크라테스의 말을 빌려 “네 자신의 시간을 알라.”고 깨닫게 한다.

  오늘날의 지식근로자, 특히 최고경영자는 업무의 주어진 목표를 달성하기 위해서는 ‘상당한 양의 연속적인 시간단위’를 사용할 필요가 있지만 목표 달성을 이끌어야 할 조직 자체가 지식근로자가 업무에 몰두하는 것을 방해하고, 또한 지식근로자 스스로 주어진 임무를 혼자서 감당해야 한다는 강박(혹은 두려움) 때문에 방해를 받는다. 드러커는 지식관리자가 시간관리를 하지 않으면 아무런 조직이나 가정 나아가 인생에서 아무런 성과를 얻을 수 없다며 과업이 주어졌을 때 맡은 일이 아닌 가용 시간을 먼저 검토하고, 실제로 사용할 수 있는 시간이 어느 정도인지 파악하는 일에서 출발해야 한다고 강조한다.   그런 다음 꾸준히 시간을 기록, 관리, 통합하고 다른 사람이 쉽사리 할 수 있는 일은 권한위양을 해야 한다고 말한다. 이 때 권한위양은 내 일을 다른 사람에게 위임하는 것이 아니라, 진정 자기 자신이 직접 수행해야 할 과업에 집중하는 것이라고 강조한다.  

  이 밖에도 편저자는 ‘과연 나는 가치 있는 일을 하고 있는가?’, ‘목표를 달성하는 비결은 무엇인가?’, ‘나는 시간의 주인인가?’, ‘고객이 생각하는 가치는 무엇인가?’, ‘미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 무엇인가?’ 등 인생과 직장생활에서 만나는 38 가지의 흥미롭고 다양한 질문들을 가치와 목표, 학습과 탈학습, 강점관리와 리더십, 비즈니스와 고객, 통찰과 혁신, 기업과 사회 등의 주제로 나누어 주석과 함께 설명했다. 독자들은 이 책에서 통찰력 있는 드러커의 질문 속에서 일과 인생을 위한 해답을 구할 수 있을 것이다. 또한 드러커의 명저들을 만나는 첫 시작으로도 손색이 없다.   

이 리뷰는 출판전문잡지 [기획회의](284호)에 실린 리뷰 입니다. 

 

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