'교보문고'에 해당되는 글 8건

  1. 2015.12.22 지적자본론 - 책은 상품이 아닌 지적 자본의 총체
  2. 2011.04.01 작아서 더 강한 기업 스즈키 - 스즈키, 불황에 강한 기업으로 살아남는 법

지적자본론 - 책은 상품이 아닌 지적 자본의 총체

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책은 상품이 아닌 지적 자본의 총체

 

지난 달 서울 종로구 교보문고 광화문점에 11.5 미터 길이에 폭은 1.51.8m나 되는 무게 1.6t의 독서 테이블 2개가 설치되었다. 설치비용만 43000만원의 뉴질랜드산 대형 카우리 소나무로 만든, 100명에 가까운 사람들이 앉아 책을 읽을 수 있는 이 테이블의 등장은 찬반양론으로 온오프라인에서 한동안 뜨거웠다. 이제야 제대로 마음껏 책을 읽을 수 있게 됐다며 반기는 쪽이 있는가 하면, 사지도 않고 읽기만 한다면 손때 묻어 팔 수 없는 책들은 반품이 되고 그 손해는 고스란히 출판사가 떠안게 된다며 생색은 서점이 내고 손해는 출판사가 지게 될 거라는 볼멘소리도 적지 않았다.

 

내 생각은 전자 쪽이다. 테이블이 있기 전에도 통로에 서서 혹은 바닥에 주저앉아 책을 읽는 사람은 많았다. IMF 외환위기 시대였던 18년 전, 졸업 후 백수생활을 할 때 거의 일 년 동안 매일 그곳에 들러 공짜로 책을 읽으며 우울한 시절을 견뎠던 나는 불편하게 책을 읽는 소비자에 대한 서점의 배려를 진심으로 환영한다(나를 힘들게 한 건 다리의 고통보다 필경 자격지심이었을 직원들의 눈칫밥이었다).

 

이에 대해 일본의 명물이 된 서점 츠타야(TSUTAYA)의 창업자 마스다 무네아키에게 의견을 묻는다면 그는 고객가치를 우선한다면 답은 쉽다.”고 말할 것이다. 쉽게 말해 고객의 입장에서 생각하라는 말이다. 예를 들어 서점을 매장(賣場)이라고도 부르는데, 고객의 입장에서 보면 매장(買場), 즉 상품을 파는 장소가 아니라 매입하는 장소여야 한다. 츠타야의 정신이기도 한 고객가치 우선의 관점에서 본다면 서점은 단순히 책을 판매하는 장소가 아니라 (츠타야처럼) 독자가 책을 최대한 편하게 경험하며 만끽할 수 있어서 읽고 있는 책을 사고 싶은 충동을 느끼게 하는 곳이어야 한다.

 

츠타야의 고객가치가 궁금하다면 <지적자본론>을 읽으면 된다. ‘츠타야서점을 기획해 성공시킨 마스다 무네아키의 경영 철학을 오롯이 담고 있는 이 책은 서점의 미래 뿐 아니라 비즈니스의 미래를 제시하고 있다.

 

버블 경제의 붕괴로 잃어버린 20의 후유증을 앓아 온 일본은 최근 10년 사이에 10,000여 곳의 서점이 문을 닫는 등 기존의 대형서점들은 맥을 못 추고 있는데 5만 명에 이르는 회원을 거느리고, 1400여 개의 매장을 운영하고 있는 츠타야 서점만은 승승장구 중이다. 특히 일본 도쿄 다이칸야마에 푸르른 녹음으로 둘러싸인 약 12,000의 부지에 츠타야의 대형 매장 3곳과 다양한 전문점을 세운 다이칸야마 츠타야의 성공은 서점의 혁명으로 불리고 있다.

 

츠타야의 성공은 고객가치의 관점에서 소비사회의 변화를 살피고 적절하게 대응했다는 점이다. 저자는 상품자체가 부족한 퍼스트 스테이지(first stage)와 상품이 넘쳐나는 세컨드 스테이지(second stage)를 넘어 지금은 온오프상에서 상품을 파는 플랫폼이 넘쳐나 시간과 장소에 조금도 구애받지 않고 소비활동을 할 수 있는 서드 스테이지(third stage)가 우리가 현재 생활하고 있는 시대라고 보았다. 이런 서드 스테이지 시대에 서점이라는 플랫폼이 갖춰야 할 것은 제안 능력이라고 판단했다.

 

플랫폼은 수없이 많이 존재한다. 그러나 그것들은 단순히 선택하는 장소일 뿐, 플랫폼에서 실제로 선택을 수행하는 사람은 고객이다. 그렇다면, 플랫폼 다음으로 고객이 인정해줄 만한 것은 선택하는 기술이 아닐까. 각각의 고객에게 높은 가치를 부여할 수 있는 상품을 찾아주고, 선택해 주고, 제안해 주는 사람. 그것이 서드 스테이지에서는 매우 중요한 고객가치를 낳을 수 있으며 경쟁에서 우위에 설 수 있게 해 주는 자원이다.” 49

 

저자는 제안능력은 곧 지적자본이고, 이 지적자본이 얼마나 축적되어 있는가, 하는 것이 그 회사의 사활을 결정한다(53)고 보았다. 그리고 오늘날 서점의 위기는 서점은 서적을 판매하는 곳이라고 생각하기 때문에 안 된다고 결론 내렸다.

 

고객에게 가치가 있는 것은 서적이라는 물건이 아니라 그 안에 풍부하게 들어 있는 제안이다. 따라서 그 서적에 쓰여 있는 제안을 판매해야 한다. 그런데 그 부분은 깡그리 무시하고 서적 그 자체를 판매하려하기 때문에 서점의 위기라는 사태를 불러오게 된 것이다.”(68)

 

다이칸야마 츠타야 서점은 책의 형태 등에 따른 분류가 아니라 제안 내용에 따른 분류로 서점이라는 공간을 재구축했다. 그래서 여행, 음식과 요리, 인문과 문학, 디자인과 건축, 아트, 자동차...라는 식으로 장르에 따라 책을 구분했고, 책도 단행본이든 문고든 가리지 않고 장르에 맞춰 횡단적으로 진열시켰다.

 

그리고 츠타야 서점을 단순히 책이 아닌 책 속에 표현되어 있는 라이프 스타일을 판매하는 서점으로 만들기 위해 그런 제안을 할 수 있는 지적자본을 충분히 갖춘 접객 담당자(Concierge)30여명 운용하고 있다. 이곳에 상주하는 접객 담당자는 대부분 해당 분야 직종에 몸담았던 전문가로 도서 선택 뿐 아니라 분야별 전방위 컨설팅을 도와주고 있다. 츠타야 서점은 지금 판매액을 기준으로 키노쿠니아 서점이나 준쿠도 서점을 웃도는, 일본 최대의 서점체인으로 거듭나고 있다.

 

이러한 서점의 혁명은 시너지를 낳았다. 사가 현 다케오 시의 시장인 히와타시 게이스케가 저자를 찾아와 시립 도서관 운영을 부탁했다. 인구 5만의 시의 시민들 중 약 20%밖에 이용하지 않는 도서관을 시민들에게 좀 더 개방된 시설로 만들어 다이칸야마 츠타야서점처럼 만들고 싶었던 것이다.

저자의 기획회사인 CCC가 축적한 다양한 지적자본 노하우가 고스란히 이전된 다케오 시립도서관은 재개관 이후 13개월 만에 방문객 100만 명을 돌파, 인구 5만 명 규모의 지방 시립 도서관이 일본 제일의 도서관으로 변신했다. 다이칸 야마에서 시작된 서점 혁명은 다케오 시립도서관과 같은 도서관 혁명을 일으켰고, 이후 다케오 시에 이어 다수의 시립도서관과 일본의 기차역인 JR역사 건물에 시립도서관 설립 프로젝트가 추진중이다. 한마디로 지금 일본은 지적자본에 의해 조용하지만 거대한 혁명이 일어나고 있다.

 

책의 곳곳에서 저자는 소비자들에게 편안한(comfortable) 공간을 만들고 싶다.”고 언급했다. 책을 마음껏 편안하게 읽을 수 있음은 물론, 쉽게 책을 찾고, 관심 있는 분야의 몰랐던 책도 덤을 찾을 수 있다면, 거기에 해당분야의 전문가가 직접 다양한 정보를 제공하며 책을 추천해 준다면, 제아무리 불황이라도 책을 사기 위해 기꺼이 지갑을 열 것이다. 고객의 입장에서(고객가치의 창출) 최대한 편안한 선택을 도와주는 것(라이프 스타일 제안)이 츠타야의 성공비결이자 창업자인 마스다 무네아키의 경영철학이다.

 

서적을 단순히 물성(物性)으로서의 책으로 보지 않고 지적자본의 시작이자 제안 덩어리로 봤다던가, 고객가치를 창출하기 위해서는 철저하게 고객의 입장에서 바라봐야 한다는 저자의 방향성이 다른 발상은 무척이나 놀랍고 인상적이다. 혁신은 멀리 있는 게 아니라 어떤 생각으로 바라볼 것인가하는 생각법에 있었다. 그 점에서 난 교보문고 광화문점의 소나무 테이블은 대한민국판 츠타야의 탄생을 위한 첫 발이었다고 생각하고 싶다.

 

 

 -이 리뷰는 한국출판마케팅연구소가 격주간 발행하는 출판저널

<기획회의>(406호) 경제경영 전문가 리뷰에 기고한 글입니다.-

 

 

 

 

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작아서 더 강한 기업 스즈키 - 스즈키, 불황에 강한 기업으로 살아남는 법

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작아서더강한기업스즈키
카테고리 경제/경영 > 경영일반 > 해외경영이야기
지은이 스즈키 오사무 (리더스북, 2010년)
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  스즈키, 불황에 강한 기업으로 살아남는 법 

  “저는 항공 산업의 완전 초짜입니다. 그러나 일본 정부와 회생기구 등이 일본항공(JAL)의 실패를 막기 위해 모든 조치를 취하고 있는 것을 보고 이 직책을 수락 했습니다"  

  2조 3220억 엔이라는 어마어마한 빚더미를 감당하지 못하고 파산보호를 신청하고 법정관리에 들어간 일본의 대표 항공회사 일본항공JAL을 재건시키기 위해 ‘경영의 신’이라 불리는 교세라의 이나모리 가즈오 전회장이 JAL의 회장 자리를 수락하며 한 말이다.

  교세라 명예회장도 겸직중인 이나모리 회장은 ‘JAL의 회생은 단순히 회사 하나 죽이고 살리는 차원이 아니라 일본의 자존심이 달려 있는 중대한 문제’라며 JAL의 경영정상화를 '조국에 대한 생애 마지막 봉사'라고 생각하고 일체의 보수도 받지 않고 지난 2월부터 JAL의 회장으로 구원투수 역을 맡고 있다.

  퇴임 후 교단에서 경영철학을 가르치는가 하면 선불교 승려가 돼 화제를 모으기도 했던 이나모리 회장이 경영 일선으로 다시 돌아온 이유는 딱 하나다. 태평양 저쪽에서 시작된 금융위기의 쓰나미가 해일로 변해 일본호號를 집어 삼킬지도 모르기 때문이다.

  현재 위기에 빠진 일본의 대기업은 일본항공JAL 뿐만이 아니다. 세계 1위의 토요타자동차가 사상 최대 대규모 리콜로 씻을 수 없는 불명예를 안고 난항을 겪고 있고, 세계 제일의 가전회사인 소니는 경쟁사들의 독주에 방관하며 속수무책이다. 2002년 이후 ‘잃어버린 10년‘의 골 깊은 수렁에서 가까스로 벗어나는 듯 했던 일본은 지난 2008년 뉴욕발 금융위기로 또 다시 심각한 위기를 맞이했다.  

‘위기가 닥칠 때야말로 자신을 반성할 기회다’  

  여기 또 한 명의 왕회장이 경영일선에 복귀했다. 지난 2008년 78세의 나이에 사령탑을 지휘하며 글로벌 금융위기에 맞선 이는 바로 스즈키 자동차의 스즈키 오사무鈴木修다. 2008년 말 회장 겸임 대표로 취임한 오사무 회장은 ‘간부 중 오일쇼크를 경험한 사람은 나밖에 없다’며 어려움을 스스로 떠맡았고 건실한 회사로 되돌려놓았다. 그리고 취임한 이듬 해 자신의 생각을 정리해 책『작아서 더 강한 기업 스즈키』(리더스북)을 펴냈다. 원제목은 ‘俺は、中小企業のおやじ -나는 중소기업의 사장이다‘ 이다.  

 

 

    경영자의 자서전을 읽을 때에는 항상 유념에 둬야 할 내용은 바로 ‘저자가 이 시기에 책(자서전)을 편 이유가 뭘까’ 하고 묻는 것이다. 책을 읽으면서 그 답을 알게 되면 저자가 던지는 메시지를 제대로 파악할 수 있게 된다. 같은 방법으로 오사무 회장은 왜 하필 글로벌 금융위기가 한창인 2009년에 책을 냈을까? 생각할 수 있다. 그리고 그 이유를 이 책의 프롤로그에서 만날 수 있다.  

  “위기가 닥칠 때야말로 자신을 반성할 기회다. 나는 역경에 처하면 처할수록 투지가 용솟음친다. 후회와 실패의 연속이었던 지금까지의 경험과 그때마다 품었던 솔직한 생각과 다짐을 글로 엮어 이 최대의 위기를 극복하는 힘으로 삼고자 한다.” (본문 20쪽)

   이 책에는 한 경영인의 성공과 부귀영화를 이야기한 내용은 찾아볼 수 없다. 대신 하마마츠 시골의 중소기업이었던 스즈키에 입사한 오사무가 글로벌자동차 기업의 회장이 된 지금까지의 50년 역사 동안 만났던 수많은 난관과 위기를 어떻게 헤치고 왔는지 살피는 내용이 거의 대부분이다. 저자는 이 책을 통해 임직원들에게 스즈키는 지금의 위기를 극복할 수 있다는 강한 다짐의 메시지를 던지고 있었다.  

대나무처럼 성장의 마디가 있는 기업이 위기에 강하다. 

  스즈키의 슬로건인 ‘작게, 적게, 가볍게, 짧게, 아름답게(小, 少, 經, 短, 美)는 제품과 부품, 설비를 작고, 적게, 가볍게, 짧게, 그리고 아름답게 만들어 생산원가를 줄이고, 연비를 향상하고자 만든 말이다. 또한 스즈키는 오토바이, 경차, 소형차만을 만들어 특화전략으로 주력시장을 확보했다. 그 덕에 스즈키는 오늘날 불황시대를 견딜 수 있는 자동차로 평가되어 일본 4대 완성차 중 유일하게 흑자를 기록하며, 불황기 생존전략의 대표적인 성공기업으로 주목받고 있다.

  하지만 오사무 회장은 스즈키를 ‘중소기업’이라고 표현했다. 스즈키 자동차의 매출액은 취급액 즉, 부품대금을 주고 남는 부가가치만이 스즈키의 실질적인 매출액이 되기 때문이다. 또한 그는 최근 몇 년간 늘어난 엄청난 매출신장을 ‘분에 넘친 신장’이라고 보고, 덩치만 커졌지 실력이 막강해진 것은 아니라며 고속성장을 경계했다.

  그가 생각하는 위기에 강한 성장은 멈추지 않되 천천히, 대나무처럼 성장의 마디가 있는 기업이라고 보았다. 실적이 급격히 성장한 때일수록 경영위기가 닥칠 위험이 높다는 것을 그는 이미 알고 있었던 것이다.  

  그래서일까. 현장에 가서 결정하고, 실물을 보고 판단하며, 현실에 입각해서 생각하는 철저한 현장 위주 스즈키 경영방침은 중소기업에 가깝다. 스즈키에서 영업임원이 되려면 대리점 사장은 필수적으로 경험해야 하고, 공장 바닥에는 항상 돈이 떨어져 있다는 마음으로 현장을 대한다. 또한 중력과 햇빛은 공짜라서 컨베이어는 조금만 아래로 기울여 자동적으로 아래로 떨어지게 하고, 조명보다는 애초에 자연광을 이용하도록 설계하여 원가를 줄이고자 한다.  

  ‘1엔 50전을 아끼면 이익은 두 배가 된다’는 오사무회장의 말은 중소기업 스즈키의 경영방식을 가장 잘 표현했다. 즉 매출액 3조 엔, 연 생산 300만 대, 이익이 900억 엔이라면 자동차 한 대당 이익은 3만 엔이다. 자동차 한 대당 부품 수가 2만 개이므로 부품 하나당 이익은 1엔 50전인 셈이다. 그러므로 부품 하나당 1엔 50전의 비용을 삭감한다면 이익은 2배가 된다는 계산이 된다.

  여기서 주의할 것은 비용삭감이라고 해서 외주처나 하청업체에 생산원가 삭감을 강요하는 것이 아니라 같은 성능의 재료를 교체하거나 불량률을 줄이고, 불필요한 설비투자와 잔업 등을 없애는 등의 직원 개개인의 내부비용을 줄이는 방법을 찾아야 한다는 것이다. 

 

  

선견지명이 아닌 시행착오가 있었던 위기와 극복의 50년 

  기업가의 자서전은 일종의 고해성사다. 독자들이 위대한 경영인의 자서전을 기다리는 이유도 그 때문일 것이다. 자서전에는 기업은 물론 경영인의 근황과 생각, 그리고 비하인드 스토리까지 낱낱이 밝혀진다. 실패한 기업가보다는 성공한 기업가가 쓸 확률이 더 높은 자서전은 그래서 좀처럼 만나기가 어렵다. 오사무 회장 역시 자신의 속내를 이 책에서 가감 없이 밝혔다.

  오사무 회장은 ‘작은 규모라도 강한 개성과 기능을 겸비한 상품으로 월등한 시장점유율을 보유한 회사’가 대기업인데, 스즈키는 아직 그 위치에 도달하지 못했다고 보았다. 그리고 지금과 같이 100년에 한 번 있을까 말까 한 세계 경제위기와 급격한 경영환경의 변화에 직면하고 있어 결자해지結者解之의 각오로 스즈키를 이끌 수밖에 없다고 고백하며 은퇴하고 물러났던 80세의 자신이 다시 경영에 앞장선 변辯을 대신했다.  

  한편 그는 지금까지의 스즈키의 성공은 ‘재수와 만남과 행운’ 덕분이었고, 선견지명이 아닌 시행착오만이 있었다고 솔직하게 고백했다. 또한 인재육성에 힘쓰지 않아 후계자를 비롯한 인재를 발굴하는 것이 스즈키의 앞으로의 과제라는 것도 서슴없이 밝혔다.

  이 책을 통해 단순하지만 강력한 스즈키의 생존전략만 배웠다면 절반만 배운 셈이다. 글로벌 금융위기로 혼란한 시기에 갑자기 등장한 오사무 회장이 스즈키를 정상화로 돌린 후 자신의 생각과 입장을 정리한 자서전을 통해 대내외적으로 밝힘으로써 스즈키의 입지와 행보에 주목하게 했다는 점을 기업가라면 배워야 할 것이다. 오늘날을 글 쓰는 경영자가 성공하는 시대라고 말하는 이유가 여기에 있다. 

이 리뷰는 7월 5일자 교보문고의 북모닝 CEO <오늘의 책>에 기고한 리뷰 입니다.

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